Командообразование

Рабочая группа	Подлинная команда
Сильный руководители с четко определенными, ясными целями	Руководящая роль разделена между членами команды
Индивидуальная ответственность	Индивидуальная и общая ответственность
Формальное соответствие целей группы и организации	Специфические цели команды определяются внутри нее
Индивидуальные результаты (продукты) труда	Коллективные результаты (продукты) труда
Руководитель проводит эффективные обсуждения заданий	Руководитель поощряет открытые дискуссии и конструктивные собрания по решению проблем
Непрямая оценка эффективности группы (например, через финансовый успех предприятия)	Прямая оценка результатов по выполненному коллективному заданию
Руководитель организует дискуссию, принимает решения и делегирует компетенции	Члены группы совместно обсуждают, принимают решения и выполняют работу

Главная идея состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

• люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;
• совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работаешь одиночку;
• большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;
• каждый человек должен иметь склонности к творчеству, ко¬торые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

Высоко сплоченным командам обычно присущи следующие признаки:

• группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;
• все члены коллектива эффективно участвуют в ее усилиях, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;
• выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей цели;
• члены команды рационально истолкуют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;
• члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются.

Факторы групповой сплоченности

Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся:

1. Согласие между членами группы по поводу ее целей;
2. Широкое общение и взаимодействие между членами группы;
3. Не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
4. Демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;
5. Положительное мнение членов группы друг о друге;
6. Ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;
7. Размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций. Но он не должен быть так велик, чтобы подавлять внимание к ее делам и побуждать к разделению на микрогруппы. Как уже отмечалось, обычно считается оптимальным состав группы в количестве 5-9 человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем с нечетным;
8. Пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест и Сплоченностью группы;
9. Преобладание положительного опыта, в достижении группой своих целей и защите ценностей. Это укрепляет веру членов Группы в возможность достижения ее целей, придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску;
10. Психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения), социально-психологических ценности, интересы, ролевые ожидания). Доказано, что психологическая совместимость позитивно влияет на производительность труда и качество продукции.

Тип лидера

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Людьми могут руководить также:

• Сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;
• Транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;
• Герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;
• Пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Формы субкультуры

1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы. 

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.
Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых.

3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.
4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. 

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Управление группой с такой субкультурой предполагает создание рациональной структуры, обеспечение высокой степени профессионализма сотрудников, оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Формирование команды зависит от следующих факторов:

1. Тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи.
2. Тип задачи, определяющий формальную структуру команды, которая утверждается руководством:

• ролевой состав;
• перечень знаний, умений, навыков, которыми должны владеть члены команды;
• степень контроля со стороны руководства.

3. Характеристики внешней организационной среды, с которой команда взаимодействует (организационно-культурный контекст существования команды): организационный климат, компетентность руководящих органов в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень её неопределённости; частота и сила стрессовых воздействий.

Удачное комплектование команды способствует эффективности её деятельности, повышению производительности труда.

К факторам эффективности групповой деятельности относятся:

1. Размер команды, т.е. количество человек в команде. Наиболее сложной для управления считается группа из 2-3 человек, т.к. возникает проблема совместимости, сработанности, общения. Если в команде отсутствует полноценное общение, то эффективность деятельности команды может значительно снизиться.
2. Социально-демографические характеристики членов команды: пол, возраст, образование.
3. Стиль руководства (авторитарный, демократический или попустительский), лидерские позиции в команде.
4. Групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение результатов. 
5. Групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений.
6. Открытость оценок работы команды со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества.
7. Взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное / неуспешное). Здесь играют важную роль личностные качества членов команды, которые способствуют или препятствуют взаимодействию, общению с другими людьми-
8. Внутрикомандные межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп, снизить качество работы.
9. Социально-психологический климат в команде - относительно устойчивый и типичный для данной группы эмоциональный, динамический настрой, который проявляется в отношениях между членами команды по вертикали и по горизонтали. Это общая система ценностей, «культура», которая окружает человека в группе; качественная сторона межличностных отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих продуктивной совместной деятельности.

Данные факторы следует учитывать и при комплектовании команд.

Среди факторов, которые оказывают наиболее значимое влияние на социально-психологический климат в группе, команде относятся:

• Факторы личностно-опосредованной мотивации, которые связаны с удовлетворением потребности работника в реализации его личностного и профессионального потенциала;
• Четкость и эффективность организации и администрирования, ответственность, действенность и своевременность решений;
• Трудности: уровень помех в работе, препятствующих успешному выполнению заданий;
• Поощрения: справедливость в распределении вознаграждений, возможность профессионального роста и продвижения по службе;
• Подъём: бодрый, жизнерадостный настрой, проявление дружелюбия и остроумия во взаимоотношениях сотрудников, чувство гордости за свою организацию, команду, лояльность и приверженность к ней;
• Доверие и сотрудничество: вера в способности и высокие индивидуальные возможности сотрудников, проявление достаточной самостоятельности в работе, поощрение новаторства, преобразований, развитие инициативы; 
• Соревновательность: стимулирование высокого уровня достижений в работе, допуск определённого уровня риска при выполнении заданий;
• Индивидуально-психологические особенности личности каждого члена команды.

Этапы командообразования

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды.

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности первый этап – адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».
3. Нормирование. На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
4. Функционирование. С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

М.Вудкок выделяет 5 стадий развития команды:

1. «Притирка». Люди присматриваются друг к другу. Подлинные чувства вуализируются, а в отношениях преобладает напряженность. Взаимодействия строятся на стандартном уровне общения (контакт масок).открытого обсуждения целей и методов работы еще нет. Информационные отношения дают слабые ростки в условиях сухой атмосферы деловых контактов, групповая работа отсутствует. Но законы общения и групповой мотивации начинают сближать людей. Они делают первые шаги к взаимной адаптации.
2. «Ближний бой». Группа распадается на группировки, образуя кланы: вокруг лидера и против лидера. Доминируют личностные неформальные отношения. Разворачивается борьба между лидерами за общее лидерство. Начинается дискуссия о том, как найти необходимое согласие. Идет поиск зоны взаимных уступок.
3. «Поиск» («экспериментирование»). Потенциал коллектива увеличивается, люди начинают сосредотачиваться на способностях друг друга и общих ресурсах. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать и принимаются меры по повышению производительности. Идет поиск методов организации эффективного совместного труда. 
4. «Эффективность». Группа накапливает опыт в успешном решении проблем и использовании общего потенциала. Акцент делается на правильном использовании времени и на уточнении задач. Появляется чувство «мы» и гордость за свою команду. На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.
5. «Зрелость». Между членами команды действуют прочные связи. Оценка друг друга строится на деловой основе. Отношения носят неформальный характер. Коллектив добивается высоких результатов в трудовой деятельности. Эффективный руководитель тонко чувствует все социально-психологические процессы внутри организации и содействует переходу группы с одной стадии развития на другую.

Нужно отметить, что понятие «команда» относится к «идеальной» форме развития рабочей группы. Но в зависимости от влияний, оказываемых внешней и внутренней организационной средой, а также особенностей стиля взаимодействия руководителя с членами группы, развитие субкультуры группы может сформироваться на любом (из рассмотренных) этапе.

С повышением качества работы команды расширяются и возможности для внедрения новшеств в процесс управления. Разные сотрудники могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимости от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвуют в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого свой личный пример и полномочия.

Формирование команды

Сущность деятельности по формированию стабильного первичного коллектива заключается в следующем:

1. Производственные процессы должны сочетать выполнение работы с прочными психологическими контактами;
2. Для развития нормальных межличностных отношений оптимальный состав коллектива желателен 7- 15 человек. Этот состав оптимален с точки зрения возможности развития активности и выбора средств воздействия на личность;
3. Нужно принимать во внимание определенное наличие и сходство интересов у членов группы и их достаточное разнообразие, что позволит сплотить коллектив;
4. Производственный процесс, который объединяет группу, должен быть един с задачами и целями предприятия. Это единство создает благоприятные условия для сплоченности всех работников на основе общественно значимых интересов;
5. Нужно учитывать личные качества членов коллектива, которые могут взять на себя социально-психологическое лидерство;
6. Желательно развивать в коллективе совместные формы труда, выполнение общественных поручений, активный досуг, коллективное обучение и т.п.;
7. Следует учитывать разнообразие возрастных групп и уровни квалификации сотрудников;
8. Развивать наставничество, т.к. оно способствует формированию микроструктур в группе;
9. Способствовать повышению квалификации сотрудников;
10. Повышать социальную активность работников в разработке и принятии решений по организации производственных процессов и определении коэффициента трудового участия;
11. Развивать «здоровое» соревнование среди членов группы;
12. Формировать чувство взаимопомощи;